原因之一：市场问题

很多创业公司之所以以失败收场，主要原因在于它们产品的市场空间太小或是根本就没有市场空间。以下是产品在市场方面出现问题的常见征兆。

（1）产品价值定位不够吸引人，无法激起用户的购买欲。优秀的销售通常会这样告诉你：在市场竞争环境日益激烈的当下，为达成一笔订单，你必须找到那些有火烧眉毛之感或是有强烈需求痛点的潜在客户。客户是否会购买你的产品，通常要看你的产品对客户而言究竟是可有可无的产品还是必需品。

（2）市场时机不对，生不逢时。你的产品可能超前市场好几年，市场条件尚未成熟，还没准备好接纳你的产品。

（3）对产品既有需求痛点而且手头又有资金的用户的规模不够大。

原因之二：商业模式有问题

在与数百个创业公司接触后，我意识到创业公司失败的最常见原因之一在于创业者对于获取客户太过乐观，认为获取客户是非常简单的事。他们会想当然地认为，只要他们开发一个有意思的网站、产品或服务，顾客便会自己找上门来。刚开始的几位客户可能确实是这样自己找上门来的，但在那之后，要吸引和赢得更多客户就变得越来越困难、代价也越来越高。在很多情况下，客户获取成本（CAC）实际上比客户终身价值（LTV）还高。

很显然，你必须做到客户获取成本比客户终身价值要高才行。然而，我发现大部分创业者都没有认真核算过自己真实的获客成本。作为一位风险投资者，我发现很多创业公司的商业计划书里都忽视了获客成本这项关键数据。在我与那些创业者认真探讨完这个话题后，他们才恍然大悟，意识到他们的商业模式可能是行不通的，因为他们的CAC要比LTV高。

解决问题先回答两个问题

问题一：你能否找到可规模化扩展复制的方式去获取客户？

问题二：你能否做到LTV比CAC尽可能高，从客户身上获得尽可能多的利润？

我还围绕商业模式总结出了两条规则，它们具有很强的指导性，不过并不是硬性规定。具体如：CAC/LTV规则：CAC必须小于LTV

要想准确计算CAC，你需要将一个时间段内所有的市场营销费用都算进去，包括人员工资、市场推广项目、潜在客户开发以及差旅费用等等，得出总成本后，再拿总成本除以该时间段内搞定的客户订单总数，这样就能算出客户获取成本了。比如，第一季度的市场营销总成本为100万美元，共获取1000名客户，那么单一客户获取成本就是1000美元。

要计算LTV，你需要考虑在客户的整个生命周期内与客户相关的毛利。对于一次性收费的业务，LTV的计算方法很简单。而对于有经常性订阅营收的业务，LTV的计算方法是：月经常性收入/客户流失率。

除了市场营销支出外，大多数公司还有其它方面支出，例如一般费用和行政费用支出、产品开发方面的支出。因此要想实现盈利，就必须要确保LTV是CAC的几倍才行。对于SaaS业务，要想实现收支相抵，LTV需要达到CAC的3倍左右。而为真正实现盈利并获取公司发展所需要的资金，LTV需要是CAC的5倍左右。

资金、效率、规则

若想让公司资金高效化，确保能在12个月内收回CAC至关重要。无线运营商与银行可以无视这一规则，因为他们有大量的渠道来获取廉价资本。但创业公司在发展早期通常缺乏资金，获取资金的成本也比较高。简单来讲，这个规则可描述为：收回CAC的时间﹤12个月

原因之三：管理团队太弱

导致创业公司失败的另外一个常见原因在于管理团队太弱了。优秀的管理团队通常都能避免在（2）、（4）和（5）这三个方面犯错，而糟糕的管理团队通常都会几个方面同时犯错。

太弱的管理团队通常不善于制定战略，在产品开发前及产品开发过程中不花足够的时间去验证产品想法，最后只能开发出来一个没人愿意买单的产品。这样的管理团队不仅在产品开发中存在这个问题，在市场营销等工作方面通常也存在这个问题。

太弱的管理团队的执行力通常也有很大问题，这将直接造成产品不能及时无误地交付，也无法快速推进和执行市场营销方面的工作。

太弱的管理团队所组建的团队通常也是不堪一击的。有这样的说法：一流的人只会招一流的人，二流的人只能招到三流的人（因为二流人通常是不想替其他二流的人工作的）。因此，如果管理团队很弱，那么他们组建的团队就会更弱，如此一来，执行力太差等系列问题便会在团队成员间传染蔓延开来。

原因之四：资金耗尽，弹尽粮绝

创业公司失败的第四个主要原因是公司资金已消耗殆尽。一家公司CEO的主要工作之一就是搞清楚公司账户里的资金还能维持公司运营多长时间，是否能支撑公司迈进下一个关键时间点，这个关键时间点或许是公司成功融资，或许是实现了正现金流。

融资的关键节点

创业公司估值并非随时间推移呈线性变化的。即使公司距A轮融资已经过了12个月，但这并不意味着公司的估值就比A轮融资时要高。创业公司要想提高估值，就必须达到一些关键里程碑。对于一家软件公司来说，这里所说的关键里程碑可能是以下这些（非硬性规定）：

种子轮融资后的一些进展

这个阶段的目的在于消除一些主要的风险要素，可能是招聘一位核心团队成员、证明一些技术难题是可以攻克的，或是开发出产品原型并获取一些客户反馈。

产品Beta版测试，得到认可。

这里要注意的是，若产品已经开发完成了，但却没有经过任何客户的验证，那么公司估值增加的可能性也不大。

产品开始交付

一些早期客服愿意付费购买产品，并在日常工作中可使用这款产品，并给你提供了一些正面的产品使用反馈。

解决分配

产品第一次发布时在产品/市场匹配方面存在的问题大部分已经解决了。有早期迹象显示公司业务已经有起色，开始爬坡提升。

商业模式得到验证。

这个阶段，你已经知道了该如何获取客户，而且经验证实获取客户的流程是可以规模化扩展复制的。客户获取成本也处在可接受的较低水平。很显然，公司业务是能实现盈利的，因为从客户身上获取的利润是超出了客户获取成本的。

加大流动资金

公司业务发展势头良好，但需额外资金加快业务拓展。所需资金可能是用于国际市场扩张，也可能是用于在本国市场进一步抢占市场份额，抑或是满足公司在业务不断发展过程中对流动资金的需求。

哪里出了问题

在这里，通常会出现问题并导致公司资金耗尽且融不到更多资金的原因在于，公司管理层没能带领公司在资金耗尽之前达到下一个发展里程碑。很多情况下，融资依然是有可能的，但公司估值可能会被大大调低。

何时踩油门加速发展

公司CEO最主要的工作职责之一是知道如何控制油门。在公司发展早期，产品还在开发过程中，业务模式还在改善中，这时为了节省资金，只需轻轻踩一点油门踏板就行。如果公司还处在开发产品阶段，尚未达到产品与市场需求相匹配的阶段，这时就没有必要招聘大量市场营销人员。不过这却是一个非常易犯的错误，若控制不当就会因加油过猛导致资金消耗太快，进而引发各种问题。

在公司商业模式得到市场验证之后，在公司资金状况允许的范围内，这时就可以猛踩油门加速扩张了。这里所说的商业模式得到验证是指，数据表明从客户身上获得的营收（LTV）是远大于客户获取成本（CAC）的，通常情况下LTV需要是CAC的3倍之多，且收回CAC的时间要小于12个月。

对于首次创业当CEO的人来说，要知道公司发展到某个阶段时该如何应对是非常难的一件事。很长一段时间以来，CEO都专注于如何节省公司的每一分钱。突然之间，他们需要转变策略，开始加大资金投入快速扩张，这时可能涉及的工作包括招聘大量销售人员、投入大量资金做SEM优化等。这种突然间的转变经常是与CEO的直觉相违背的。

原因之五： 产品出了问题

企业失败的另一原因是他们开发的产品不符合市场需求。这可能是由于执行不到位造成的，也可能是因为在产品战略上出了问题，做不到产品/市场需求相匹配。

大多数情况下，一家创业公司发布的首款产品都不能很好地满足市场需求。即使在最好的情况下，也需要将产品经过几次迭代改进后才能实现产品/市场需求的相匹配。而最糟糕的情况则是在产品大方向上出了问题，这时就需要彻底推倒重来。如果出现了最糟糕的这种情况，这只能说明这个团队在产品开发之前及开发过程中，没有花足够时间去验证自己的产品想法并获得用户反馈。

saas系统|SaaS创业失败 离不开这五个原因

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