也许IT产业的从业者相较于其他产业更需要激情和狂热。从Sun公司惟我独尊的麦克尼利，到甲骨文傲慢无知的拉里·埃里森；从苹果不屑于竞争对手的乔布斯，到微软口无遮拦的鲍尔默，他们每个人都个性十足，狂野、自信。不过与他们的过于张狂、甚至语无伦次相比，在波士顿咨询公司工作过多年的红帽CEO卫赫士则显得严谨得多，但这并不代表他不是一个狂热分子。作为一个开放源代码、资源共享的支持者，即使在没进入红帽公司前，他的家里也已经摆放了四台计算机，一台装红帽企业Linux，一台装红帽公司社区版foroda系统，一台装Ubuntu Linux，最后一台则是红帽竞争对手Novell的Suse Linux，没有Windows之类的在外人看来简单易用的专有操作系统，也没有专有软件。即使没有技术公司的高层管理经验，但他这种行动上狂热支持开源、支持Linux的行为，在红帽的股东们看来，比其他狂人们的咆哮更重要。

不过，甫一上任的卫赫士的日子并不好过，一系列的重大变故正在让红帽公司所信仰的开源理念遭遇前所未有的挑战，如果这一理念被证明是失败的，那红帽公司所鼓吹的商业模式就成了无根之木、无源之水。在他接任的这两年里，开源巨头Sun被专有软件巨头Oracle收购，大大挫伤了开源阵营的积极性。而开源实验室前CEO斯图亚特·科恩(Stuart Cohen)在《商业周刊》上的一篇叫做《传统开源商业模式已崩溃》的文章更让本已风声鹤唳的开源阵营雪上加霜。作为目前最大的开源软件厂商红帽也盛传将被另一专有软件巨头IBM收购。作为开源领域的领头羊，卫赫士带领的红帽该何去何从？他对于这种变故持一种什么样的态度？他要给中国的开源界带来什么样的讯息？这一切都让他的这次访华意义重大。

卫赫士虽然也在做着“狂热”的举动，但狂热并不代表不“理性”。不管是以Java闻名于世的麦克尼利的Sun公司，还是以firefox浏览器名震天下的Mozilla基金会，这些倡导开源的公司和团体都有一个共同的思路，他们都把开源看作一种商业模式，虽然他们也有营收，可能还营收不菲，但事实上他们在现实操作中并没有按开源的商业模式去运作。Java等产品的开源其实并没有给Sun产生什么收益，它的主要营收还是来自于硬件的服务器收入。 Mozilla基金会则更是依赖于Google的资助，把流量引向Google换取费用。这显然与开源与否并无关联。卫赫士向《当代经理人》直言，立志把开源当作商业模式的企业赚钱的只是凤毛麟角。其实大多数开源厂商不盈利的原因非常好理解，因为大家都存在着本质上的误区。开源模式从来就不是一种商业模式，它只是一种开发模式而已，仅仅依靠开发模式是不太可能赚到钱的。

虽然卫赫士带来的信息依然具有争议性。但不可否认的是，红帽却正取得成功。它的营收在经济这么不景气的大环境下已经翻了一番，并进入了标准普尔500 指数的成份股。虽然卫赫士正在有意淡化他们和微软的战争，但本质上，两种不同开发模式和商业模式之间的战争一直没有停止，并越演越烈。红帽的开发模式就是通过开源社区，召集大家的力量来进行开发，而微软的开发模式就是凭借自己的力量开发优质的产品。红帽的商业模式是通过把产品“订阅”给客户，用户规定时间内有使用权，收取“服务”费用的模式。而微软则是把产品通过许可证的形式，卖给客户，他们有规定时间的所有权，收取“产品”费用的模式。由于开发本身并不能带来利润，其实二者的竞争简而言之就在于卖“服务”和卖“产品”的区别。红帽在安全性和可靠性上较能保证，而微软在持续性和先进性上则更胜一筹。众所周知的是，前者代表了未来的趋势，而后者则还是现在的主流。从这个意义上，卫赫士避谈这场现在还不可能看到结果的战争显然是明智的，但这绝不代表着没有竞争。

这两种不同模式战争的核心都归结到了一点——“圈地”。卫赫士用了数不清的语言来强调红帽的生态系统，他神采飞扬的强调着红帽在生态系统合作上的成果，但多数人认为，红帽短期内在生态系统上还无法与微软并驾齐驱。微软通过雄厚的资金实力和长年的积累，给合作伙伴提供了很多的便利条件，也给予了软件厂商很多的好处，甚至通过入股等各种形式给红帽等Linux厂商的生态系统战略设置种种门槛。从一向乐观的卫赫士在谈及微软的生态系统时眉头紧锁的不悦中，也清楚的彰示了红帽和整个开源阵营目前的症结所在。但这位开源的狂热Fans依然坚信并不是微软有特别优势，只是Linux出现的比较晚，大家习惯了 Windows而已，这就像他坚称开源模式不会失败一样。“假如你仔细听甲骨文和微软针对我们的叫嚣声，不难发现那其实是一种包含诸多恐惧的声音。”

跨界管理的难题

《当代经理人》：你之前在达美航空管理一个几万人的复杂的大型企业，现在你接手的红帽显然要小的多，你认为这在管理上会有什么样的差异？

卫赫士：我很喜欢这个公司。达美航空是一个很好的公司，在我任职的那些年，我也非常喜欢。但现在回顾起来，那么大的一个公司尽管经历了大的重组，但实际上它的变化是非常少的。站在客户的角度来看，它跟十年前、二十年前，甚至三十年前都没有太大的变化。而红帽公司是一个有全新商业模式的公司，特别是在软件的使用方式上有很多的创新。另外，从我个人来说，在这里我能够发挥更大的影响力，能使这个公司有更多的变化。而且这个公司比较小，也非常灵活，它能够重新界定业务模式。红帽公司比达美航空更加国际化，红帽在亚太、欧洲都有自己的分部，我可以接触到更多的文化。

《当代经理人》：爱立信的思文凯(Carl-Henric Svanberg)、IBM的郭士纳(Louis Gerstner)等和你很相似，在不同的领域里都做的非常好，在你看来如何做好跨界管理？

卫赫士：你在不同行业供职会学到不同的东西，长期从事软件行业的人会有一种思维方式。实际上，你要是在各种不同的行业之间周旋是非常健康的。我目前在和投资者交谈中，投资者有几点对我比较满意：一个是我本身就是软件的客户，所以会更重视用户的体验。另外一点就是航空公司成本控制的经历，让我有不同的视角。因为我有在航空公司的经验，和红帽公司内部软件开发的人有很多不同的思想火花的碰撞，它所产生的影响力也会很大。

红帽的思想变革

《当代经理人》：开源实验室前CEO斯图亚特·科恩(Stuart Cohen)认为传统的开源商业模式已经崩溃，开源已经不再是目的，而只是一种实现目的的手段。但同时，他又高度评价了红帽，认为红帽发展好的原因在于通过其它途径提高了Linux的价值，并不是因为Linux和开源。

卫赫士：我不同意他的观点。开源模式其实不是一种商业模式，只是一种软件开发模式。而且这种开发模式是非常成功的，也是在不断发展的。通过各种不同的渠道，你都可以看到开源的源代码每年都是急剧上升和翻倍增长的。如何建立一种商业模式，其实是另外一种不同的东西。开源模式下，如果卖软件特别是卖开放源代码的软件是非常难的。

关于红帽的成功，他有一部分说的是对的。我们也认识到不能卖免费的软件，而是在免费软件之上，要有服务，要有稳定性，还要有其它的支持。对于开源来讲，它实际上会继续是一种开发软件的模式，而且它会迅速成长。对于红帽和其它公司来讲，如何在这个上面找到新的商业模式是一种很严峻的挑战。开源是一种开发模式，但不是商业模式，这是非常重要的，如果搞不清这点，就赚不到钱或者亏钱。

《当代经理人》：红帽以Linux而闻名，但现在它不单单是一家Linux厂商了，它还有很多其它业务，更像是一个“开源基础软件提供商”。你认为应该怎样改变红帽在客户心目中的传统印象？

卫赫士：这种公司定位的转变非常重要。以前大家都认为红帽是Linux的供应商，现在我们有一个说法，叫“值得信赖的开源的首屈一指的供应商”。光说 “开源”它到处都有，因为它是免费的。我们说它是“值得信赖的”和“首屈一指”的，这就非常重要了。这种概念或者口号已经用在我们的很多活动中了，也包括我们的使命上，这也算是一种催化剂吧。我们要推动整个开源事业，这是我们战略的非常关键的一部分。

[卫生人才网]卫赫士：开源不是商业模式

http://m.thinksoul25.com/news/11046.html

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